布置任務(wù)五步法

2022年10月29日，在周六全體管理干部早會上，總經(jīng)理王風(fēng)華先生讓幾名生產(chǎn)經(jīng)理和管理分享了這幾周公司推行“基層干部堅守生產(chǎn)一線”的經(jīng)驗和成果，并以此為命題闡述了布置任務(wù)五步法的管理方法。

連續(xù)幾周公司都在推行“基層干部堅守生產(chǎn)一線”的管理項目，讓基層把主要精力集中到產(chǎn)品制造上來，把主要精力集中到培訓(xùn)基層團(tuán)隊上來。并要求基層干部對員工的培訓(xùn)要耐得住煩，對基層員工的培訓(xùn)要時時講、天天講、周周講、月月講，不放過任何一次培訓(xùn)機會；讓他們多在生產(chǎn)一線巡查，多做增值的事情，臨時替員工頂崗，重點關(guān)注尾數(shù)和修理架，不要做一些幫助員工套腳套、包裝等讓員工變懶的事。同時，要求人資部每天到車間檢查基層干部是否在生產(chǎn)現(xiàn)場，如果不在生產(chǎn)現(xiàn)場要講明原因，如果替其他部門做事（例如陪客戶驗貨、找物料、修機器等），要把責(zé)任落實到替其他部門做事的責(zé)任人頭上。剛才，一些管理干部分享心得時談到，在落實“基層干部堅守生產(chǎn)一線”的這個項目過程中，發(fā)現(xiàn)一些員工操作手法不當(dāng)，對產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)還不太熟悉，這說明我們基層干部平時對員工技能培訓(xùn)工作做得不到位，只完成了第一步“講給他聽”和第二步“做給他看”，但沒有完成第三步“看著他做”，也就是沒有驗證員工是否掌握了自己傳授的操作手法和檢查員工是否按要求做事。通過這個小案例，讓我想起幾年前讀過的一本管理書中談到日本企業(yè)的管理干部向下屬布置任務(wù)的五步法，在此與大家分享我個人的理解、觀點和要求。

一、向下屬陳述工作內(nèi)容。

日本企業(yè)的管理者在向下屬布置任務(wù)的第一遍是陳述工作內(nèi)容。陳述工作內(nèi)容就是將自己要求下屬做的工作講給下屬聽。即講明白要做什么，要做出什么結(jié)果，什么時候完成等。向下屬布置任務(wù)時，你只有把要做的事情交代清楚，把信息傳遞到位，才能讓下屬了解你的要求。如果沒有陳述清楚做什么就會讓下屬在執(zhí)行過程中云里來霧里去；如果沒有明確要求應(yīng)做出什么樣的結(jié)果，下屬對自己所做的事就沒有評判標(biāo)準(zhǔn)；如果沒有明確要求什么時候完成就會讓下屬沒有緊迫感和時間觀念。

二、讓下屬陳述工作內(nèi)容。

日本企業(yè)的管理者在向下屬布置任務(wù)的第二遍是讓下屬陳述工作內(nèi)容。讓下屬陳述工作內(nèi)容就是檢查員工接收的信息與你傳達(dá)的內(nèi)容是否一致。很多時候，管理干部對下屬交待事項或布置任務(wù)總認(rèn)為：我講了下屬就明白，我安排了下面就會執(zhí)行，我交待了就會出結(jié)果。其實，每個人的文化程度不同、專業(yè)背景不同、工作經(jīng)歷不同對事物的理解程度和看問題的角度也不同。讓員工陳述工作內(nèi)容，就是檢驗員工對你所布置的工作任務(wù)是否真正了解，對你期望的目標(biāo)和時限是否清晰明了。最近，公司在組織某戰(zhàn)略客戶的品質(zhì)貫標(biāo)時，讓聽課的班組長、QA、PE、生產(chǎn)經(jīng)理以及技術(shù)開發(fā)人員把他們學(xué)到的知識和品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，做成PPT在課堂上給大家講解或分享，其目的也是驗證這些生產(chǎn)管理人員和技術(shù)人員對客戶的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)是否了解透徹。

三、讓下屬陳述該項工作的目的。

日本企業(yè)的管理者在向下屬布置任務(wù)的第三遍是讓員工陳述該項工作的目的，也就是詢問下屬是否知道為什么要這么做。只有讓員工從思想上得到理解和認(rèn)同，才能讓他從主觀愿望上去落實這項工作。也就是古人所說的上下同欲者勝。同時，可以提高下屬的主觀能動性。提高主觀能動性可以調(diào)動下屬的積極性，并指導(dǎo)下屬有效地展開實踐活動，促進(jìn)結(jié)果往好的方向發(fā)展。充分發(fā)揮下屬的主觀能動性，還可以讓下屬克服前進(jìn)道路上的障礙，培育下屬的目標(biāo)意識和戰(zhàn)斗意志，確保不偏離所要達(dá)成的結(jié)果。如果下屬不清楚做這件事的意義，下屬就有可能盲目的、消積的、被動的去執(zhí)行，也必然不會產(chǎn)生好的結(jié)果。

四、出了問題找誰？

日本企業(yè)的管理者在向下屬布置任務(wù)的第四遍是出了問題找誰？做任何事情都不可能是一帆風(fēng)順的，在執(zhí)行過程中總會遇到一些坎坷、波折或困難，甚至與同事之間因看問題的角度不同而產(chǎn)生一些爭執(zhí)。問下屬出了問題找誰，其一是培養(yǎng)下屬遇事要沉穩(wěn)，要有把事情辦成的信心和韌性；其二是考察和培育下屬遇事要勇于擔(dān)當(dāng)；其三是指導(dǎo)下屬遇到問題要擅于拍板，學(xué)會整合資源，提高協(xié)調(diào)和臨機決斷能力。其四是明確授權(quán)的邊界。在員工思考與回答的基礎(chǔ)上，明確什么情況你需要向我請示，什么情況你自己做主。管理者在日?；顒又幸矐?yīng)如此，當(dāng)下屬工作中遇到問題或困難，而憑借其自身能力無法解決時，作為上司需要利用自己掌握的信息、資源優(yōu)勢，幫助下屬剖析其在處理工作時存在哪些問題，并提供相應(yīng)的解決思路。

    五、詢問下屬有什么好的建議。

日本企業(yè)的管理者在向下屬布置任務(wù)的第五遍是詢問屬下有什么好的建議。詢問下屬有什么好的建議就是詢問員工如果由他自己完成此事，他會如何做，或者說培養(yǎng)或引導(dǎo)下屬處理問題時要多動腦。一些管理干部，尤其是基層干部，習(xí)慣于動手不動腦，處理問題沒有主見和思路，大事小事都喜歡向上司請示，或者被動等待上司指令。這種習(xí)慣不同動腦，或者說沒有思路或自主創(chuàng)新能力的行為，實際上是把猴子扔給上司背。常言道：未涉深山，不知江湖之遠(yuǎn)；未見滄海，不知天地之大。不是每個方面上司都比下屬強，可能作為上司的理論知識比較豐富，但動手能力和實踐能力不如下屬。讓下屬開動腦筋，積極主動的找方法，才能充分發(fā)揮團(tuán)隊的力量，才能做到集思廣益。在下屬對上司的決策產(chǎn)生強烈依賴的時候，我們應(yīng)及時打斷下屬始終想依靠上司來拍板的“神經(jīng)鏈”，以培養(yǎng)下屬在工作中的積累、思考、實踐能力，激發(fā)下屬產(chǎn)生信心和成就感，進(jìn)而強化團(tuán)隊執(zhí)行力。

向下屬陳述工作內(nèi)容、讓下屬陳述工作內(nèi)容、讓下屬陳述該項工作的目的、詢問下屬出了問題找誰、詢問下屬有什么好的建議，這布置任務(wù)的五步法，實質(zhì)上是上司和下屬一起處理問題的推演過程。通過在布置任務(wù)時的前期推演，從而讓信息傳達(dá)到位，激發(fā)下屬產(chǎn)生信心和成就感，讓下屬學(xué)會思考，學(xué)會整合資源，提高協(xié)調(diào)和臨機決斷能力，并明確授權(quán)邊界，讓他們帶著目的去完成任務(wù)或達(dá)成目標(biāo)。