目標(biāo)意識、結(jié)果導(dǎo)向
2022年7月8日，在周五全體管理干部早會上，總經(jīng)理王風(fēng)華先生分享了企業(yè)日常管理中的三個案例，并以此為引題闡述了目標(biāo)意識和結(jié)果導(dǎo)向。
今天與大家分享三個案例，第一個案例是因為生產(chǎn)單位對本部門的職能認(rèn)知不足導(dǎo)致客戶的交期投訴；第二個案例是樣品在開發(fā)過程中沒有時間觀念，單個工序長時間停滯，導(dǎo)致樣品拖期；第三個案例是關(guān)于樣品開發(fā)的投資回報問題。這三個案例說明我們的管理團(tuán)隊在工作中沒有時間觀念、沒有目標(biāo)意識和沒有以結(jié)果為導(dǎo)向的思維。
一、以結(jié)果為導(dǎo)向，主動解決問題
周三，收到A059客戶投訴：今年1月份確認(rèn)好的訂單至今沒有出貨。通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)因打肶穿色異常長時間沒有解決和重復(fù)補料導(dǎo)致制造周期長達(dá)5個多月。從這個案例中，一方面，我們要反省公司的選人和用人機制，還是我經(jīng)常講的那句話“我們要招成年人”，即聘任有專業(yè)技能、符合崗位要求的人，尤其是核心技術(shù)崗位。另一方面，作為生產(chǎn)單位要認(rèn)清自己的職責(zé)，要有以結(jié)果為導(dǎo)向的思維，找方法快速的解決問題。公司要求當(dāng)生產(chǎn)部門在生產(chǎn)過程中遇到解決不了的技術(shù)問題可以向PE尋求幫助或通過立項讓PE來攻克難題。但是，分析這款架子的結(jié)構(gòu)后，我覺得并不是什么新工藝或新技術(shù)，早在十年前我們就使用肶夾模的方式解決了此類打肶穿色的問題。公司的基層干部和生產(chǎn)技術(shù)人員大多在甌海工作了十幾年，如果他們用心琢磨或把以前的方法借鑒過來，問題就不難解決。之所以長期拖著沒有解決說明我們的管理團(tuán)隊沒有客戶服務(wù)意識，對職責(zé)認(rèn)知不足，未能主動的解決問題，而是選擇立項給PE，把責(zé)任推給別人。記得90年代，我和同學(xué)經(jīng)常一起去五馬街買磁帶，在市區(qū)來回的路上很少建有公共廁所，到處可以看到“不準(zhǔn)隨地大小便”的標(biāo)語。而現(xiàn)在的市政規(guī)劃就非?？茖W(xué)和人性化，比如上周日在雁蕩山騎行的路上，我們看到路邊規(guī)劃了很多公廁。人是有三急的，當(dāng)早期城市規(guī)劃沒有公廁時，我們不能活人讓尿憋死。再比如說，一個農(nóng)民在田間地頭干農(nóng)活，當(dāng)三急來臨時，也不可能來回來跑幾十分鐘回家上廁所。打這些比方，其目的是想說明一個道理：作為生產(chǎn)團(tuán)隊，在遇到技術(shù)問題時，我們心中應(yīng)有強烈的目標(biāo)意識和客戶服務(wù)意識，首先要想辦法去解決問題，而不是一遇到問題，就盲目的立項給PE或坐等PE來解決問題。畢竟公司現(xiàn)任PE的技術(shù)也不夠全面，在打肶方面的技術(shù)可能還不如打肶管理王志勇和陳增。
二、以結(jié)果為導(dǎo)向，快速處理問題
周四，業(yè)務(wù)員劉某在分享一天的客戶服務(wù)心得時反饋A010客戶的樣品在激光打點工序因調(diào)機員請假，耽擱了三四天。這個案例反應(yīng)了我們的生產(chǎn)和開發(fā)團(tuán)隊在處理問題時沒有時間觀念。在目標(biāo)管理中，有一項原則叫做Smart原則，其中T代表了time bound，也就是截止日期。對于目標(biāo)管理而言，如果沒有截止期限，目標(biāo)就等同于無效目標(biāo)。如果一位家長接送孩子上幼兒園沒有時間觀念，不知道什么時候送孩子到幼兒園，不按時去幼兒園接孩子回家，每次都要老師打電話提醒的話，那么他（她）就不是一個合格的家長。在這個案例中，作為委托方（工程部）要有時間觀念，知道什么時候要出貨，知道什么時間應(yīng)該把打過點的架子拿回來，如果不能按時拿回來，要及時提醒、反饋或報備。作為受托方（生產(chǎn)單位）也應(yīng)有時間觀念，要明白委托給你加工的產(chǎn)品是有時間要求的，如果本部門資源不足，應(yīng)向外部尋求資源協(xié)助。否則，我們?nèi)绾稳ホ`行“群策群力”的企業(yè)價值觀？客戶下單給我們是有期望的，客戶期望我們能準(zhǔn)時交貨、產(chǎn)品質(zhì)量要好、服務(wù)要到位。同樣，企業(yè)對招聘進(jìn)來的每一個員工也是有期望的，公司希望員工每天能做好本職工作，能產(chǎn)生價值和帶來收益。
三、以結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注投資回報
這幾周，我常常收到關(guān)于樣品增補的五級預(yù)警，仔細(xì)分析樣品增補清單，我們發(fā)現(xiàn)有一款樣品入庫了41副，寄給客人16副，最后系統(tǒng)里顯示庫存數(shù)據(jù)只有6付。那么還有19付樣品去哪里了呢？發(fā)生這樣的問題，一方面我們要加強樣品出入庫管理，做到帳、物、卡儲位的一致。另一方面我們要關(guān)注樣品開發(fā)的投資回報。在樣品增補方面，我們要理清為什么增補，并從根源上去分析和解決問題，不能盲目的下增補單。對每開發(fā)一款新樣品的成本是多少，能否接到訂單，接到多少訂單，我們要做到心中有數(shù)，不能是一筆糊涂賬。每年公司投入的研發(fā)費用與產(chǎn)值比高達(dá)4%，如果我們不進(jìn)行投資回報分析，不關(guān)注這些研發(fā)投資是否創(chuàng)造了效益，就會造成巨大的浪費。記得與T003客戶就餐時，客戶在報銷單上要寫清招待了幾個人，是哪幾個人。T003客戶的這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)管理方法，值得我們借鑒。公司要求管理式財務(wù)的基本邏輯要做到以下三點：一是錢花到哪里去了；二是錢花得有沒有浪費；三是投資是否有回報，即每個項目投資是否有收益、是否有意義。
在遇到問題時，我們要心中有客戶，要有目標(biāo)意識和以結(jié)果為導(dǎo)向的思維，積極主動的找方法去解決問題，不能活人讓尿憋死。在解決問題時，我們要遵循Smart原則，要有時間觀念，無論是委托方還是受托方都應(yīng)在規(guī)定的期限內(nèi)做好本職工作，因為客戶和企業(yè)對我們是有期望的。同時，我們要關(guān)注開發(fā)項目的投資回報，對每開發(fā)一款新樣品的成本是多少，能否接到訂單，接到多少訂單，我們要做到心中有數(shù)，不能是一筆糊涂賬。公司要求管理式財務(wù)的基本邏輯要做到以下三點：一是錢花到哪里去了；二是錢花得有沒有浪費；三是投資是否有回報。