有效的執(zhí)行體系

 2022年6月17日，在周五全體管理干部早會上，總經(jīng)理王風(fēng)華先生從策劃、執(zhí)行、預(yù)警、改善和驗證等五個方面闡述了有效的執(zhí)行體系。

甌海的管理團隊是一支能吃苦的隊伍。為什么我們每天加班加點、起早摸黑卻沒有把事情做對或者說難以給出公司想要的結(jié)果呢？究其原因，一方面是由于我們專業(yè)化程度不足，需要提升技能水平和管理能力。另一方面是我們的執(zhí)行體系還需要進一步完善。常言道：缺什么、講什么。 今天，我就從策劃、執(zhí)行、預(yù)警、改善和驗證等五個方面同大家談?wù)勅绾未蛟煊行У膱?zhí)行體系。

一、策劃

策劃是指個人、企業(yè)、組織為了達(dá)到一定的目的，在充分調(diào)查相關(guān)聯(lián)環(huán)境的基礎(chǔ)之上，遵循一定的方法或者規(guī)則，對未來即將發(fā)生的事情進行系統(tǒng)、周密、科學(xué)的預(yù)測，并制訂科學(xué)的、可行性的方案?！秾O子兵法》云:“勝兵先勝而后求戰(zhàn),敗兵先戰(zhàn)而后求勝”,意思就是說:打勝仗的軍隊總是先創(chuàng)造取勝的條件,然后才和敵人作戰(zhàn)；打敗仗的軍隊總是先和敵人作戰(zhàn),而僥幸希望在作戰(zhàn)中取勝。善于謀事的人總是首先謀劃條件。在企業(yè)運營過程中，當(dāng)下屬團隊犯錯時，作為高層管理者，除了批評、教育外，我們還應(yīng)有前人種樹后人乘涼的精神，即要為下屬鋪好路，讓下面的人好做事和做好事（指做正確的事）。公司成立三十年以來，合作過許多客戶，實施了多次改革，也經(jīng)歷了很多風(fēng)雨。在每一次轉(zhuǎn)型過程中，我們遇到過一些客戶投訴，碰到過一些問題。在這些成長歷程中，無論是組織還是個人都應(yīng)學(xué)會總結(jié)、懂得積累和吸取教訓(xùn)。就如同一個小孩子從小到長到大，從觀察、模仿到獨立行走或心智成熟，每一個成長階段都有所進步。作為策劃者要從源頭就做好策劃工作。如果路線沒有規(guī)劃好，那么執(zhí)行層就會繞很多彎路；如果方法策劃不當(dāng)，埋了很多雷、挖了很多坑，那么執(zhí)行過程一定是磕磕碰碰的。

二、 執(zhí)行

古人說：千里之行始于足下。流程規(guī)劃得是否合理、標(biāo)準(zhǔn)制訂得是否科學(xué)、方法策劃得是否得當(dāng)，都要經(jīng)過實踐來檢驗。在執(zhí)行方面，我們應(yīng)遵循“四化”，即僵化、優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化和自動化。1、僵化。在新的流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)等試行或執(zhí)行初始階段應(yīng)遵循“僵化”原則，著重培養(yǎng)員工“強執(zhí)行、重規(guī)則”的執(zhí)行意識。2、優(yōu)化。在執(zhí)行的過程中，策劃者要多到現(xiàn)場了解執(zhí)行的過程是否是存在偏差，跟蹤執(zhí)行進度是否在可控的范圍內(nèi)，并通過輔導(dǎo)和監(jiān)督避免水土不服。同時，策劃者要多到現(xiàn)場收集信息，對不適用的方法和流程要不斷優(yōu)化。就如同每種藥品的說明書上都要寫清注意事項和可能存在的哪些不良反應(yīng)。3、標(biāo)準(zhǔn)化。經(jīng)過了前期的實踐和優(yōu)化處理，我們應(yīng)該把相應(yīng)的內(nèi)容進行歸納和總結(jié)，并制訂成標(biāo)準(zhǔn)，讓執(zhí)行者有章可循，有據(jù)可依。4、自動化。自動化包括兩個方面，一方面經(jīng)過前期的強化培訓(xùn)和強化執(zhí)行后，讓員工慢慢養(yǎng)成良好的工作和生活習(xí)慣。比如搬到新廠后，通過強制取消廠區(qū)的垃圾桶和人資部的強化監(jiān)督，員工漸漸養(yǎng)成了不亂扔垃圾的習(xí)慣。另一方面我們要把常規(guī)化的動作，經(jīng)常要做的事，通過系統(tǒng)來實現(xiàn)，讓日常工作更高效、更便捷。我一直同標(biāo)準(zhǔn)辦和資訊部的負(fù)責(zé)人強調(diào)：流程設(shè)置、系統(tǒng)操作一定要讓操作者簡便，做到后臺程序設(shè)置復(fù)雜化，前臺操作簡化。

三、預(yù)警

預(yù)警就是在某個時間節(jié)點，當(dāng)實際情況與標(biāo)準(zhǔn)（或目標(biāo)）存在偏差時就會產(chǎn)生預(yù)警。比如當(dāng)物料采購周期超出系統(tǒng)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)周期就會產(chǎn)生預(yù)警，當(dāng)生產(chǎn)車間在制量超過周期量系統(tǒng)會產(chǎn)生預(yù)警，當(dāng)企業(yè)盈利情況沒有達(dá)到預(yù)定的盈利目標(biāo)系統(tǒng)也會預(yù)警等。預(yù)警就如同消防系統(tǒng)，有滅火器、消防栓、自動噴頭、煙霧探測器，還有集成報警系統(tǒng)等，并規(guī)定在一定距離或空間范圍要配備多少個消防設(shè)施或設(shè)置多少個安全出口等。我們的預(yù)警系統(tǒng)也要像消防系統(tǒng)一樣做到全覆蓋和無死角，確保問題發(fā)生的第一時間就有人介入處理，確保問題不惡化、不漫延，確保各模塊、各崗位的工作都是按要求做事……為了強化預(yù)警系統(tǒng)建設(shè)，公司計劃購置一臺服務(wù)器專門存儲預(yù)警系統(tǒng)的數(shù)據(jù)。

 四、改善

改善是為了追求更快、更好地達(dá)成工作目標(biāo)而通過“手段選擇”或“方法變更”，把事情或動作往好的方向修正或調(diào)整的過程。如果預(yù)警后介入者不去改進方法，不能讓結(jié)果變好，那么預(yù)警或介入就沒有意義。比如說，雅塑膠噴漆車間因在制量超標(biāo)而觸發(fā)五級預(yù)警，如果生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人不去了解實際情況、不去分析在制量超標(biāo)原因、不去調(diào)整工作方法，那么在制量超標(biāo)五級預(yù)警就永遠(yuǎn)難以消除；如果負(fù)責(zé)計劃的人員不去調(diào)整生產(chǎn)計劃，不去有目的控制倉庫至車間的物料發(fā)放量，那么噴漆車間的物料就會成為堰塞湖。公司要求遇到當(dāng)事人或本部門不能解決的問題，需要外部力量幫助時，要在系統(tǒng)中立案給對應(yīng)的責(zé)任人，如果立案沒有改善，問題沒有得到解決，那么立案的意義就不存在。改善也是一個自我修復(fù)和自我成長的過程，只有在解決問題時不斷的去琢磨新方法、鉆研新技術(shù)，并擅于總結(jié)或歸納，才能確保出結(jié)果和成長自我。

五、驗證

預(yù)警是起到提醒或警示作用，改善是變更手段和方法。古人云“言之有頭足，故人信其說；明事以驗證，故人然其文?！币C明一種理論的真假，必須使它見諸行事，觀其是否有效。只有經(jīng)過事實驗證為有效的，才能證明其為真知。企業(yè)內(nèi)部管理也一樣，如果不去驗證改善的結(jié)果，就不知道行動是否有效或措施是否得當(dāng)。如果不去驗證結(jié)果，就不知道是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或是否符合標(biāo)準(zhǔn)。管理工作要形成循環(huán)，就如同人體內(nèi)的血液，從動脈流到靜脈，再由靜脈流到心臟，形成有機的閉環(huán)，即中醫(yī)原理“痛則不通，通則不痛”，講的就是這個道理。

有效的執(zhí)行體系包括策劃、執(zhí)行、預(yù)警、改善和驗證等五個方面。在策劃方面，我們要有前人種樹后人乘涼的精神，為下屬鋪好路，讓下面的人好做事和做好事。在源頭就做好策劃工作可以讓執(zhí)行者少走彎路。在執(zhí)行方面，我們要遵循“四化”，即僵化、優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化和自動化。在預(yù)警方面，我們要像消防系統(tǒng)一樣做到全覆蓋和無死角，確保問題發(fā)生的第一時間就有人介入處理，確保問題不惡化、不漫延，確保各模塊、各崗位的工作都是按要求做事。在改善方面，我們要不斷的去琢磨新方法、鉆研新技術(shù)，并擅于歸納和總結(jié)，在問題中成長自我。同時，我們要不斷的驗證每一次改善后的結(jié)果，讓管理工作形成有機的閉環(huán)。