創(chuàng)造成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

 2021年7月12日，在周一經(jīng)理例會(huì)上，總經(jīng)理王風(fēng)華先生闡述了管理干部要有成本意識(shí)，為企業(yè)創(chuàng)造成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

 美國(guó)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家波特提出總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先要求堅(jiān)決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小其它項(xiàng)目的成本費(fèi)用。那么我們要如何創(chuàng)造成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？

一、提高成本意識(shí)

眼鏡制造產(chǎn)業(yè)鏈的轉(zhuǎn)移經(jīng)歷了從美國(guó)→歐洲→日本→韓國(guó)→臺(tái)灣→香港→大陸→東南亞如越南、孟加拉等國(guó)家。通過眼鏡制造產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移路線圖不難看出，眼鏡制造產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菑某杀靖叩膮^(qū)域向成本低的區(qū)域轉(zhuǎn)移的，也就是說成本這條主線驅(qū)動(dòng)著產(chǎn)業(yè)鏈的區(qū)域性轉(zhuǎn)移。我們公司的競(jìng)爭(zhēng)策略是為客戶提供最具性價(jià)比的產(chǎn)品，既不過分追求高質(zhì)量的產(chǎn)品，也不卷入劣質(zhì)低成本的惡性競(jìng)爭(zhēng)。要想持之以恒的執(zhí)行這一競(jìng)爭(zhēng)策略，就需要甌海全體同仁提高成本意識(shí)。公司早在2004年就提出“穩(wěn)、準(zhǔn)、省”三字方針，簡(jiǎn)單地講“穩(wěn)”就是品質(zhì)要穩(wěn)，“準(zhǔn)”就是交期要準(zhǔn)，“省”就是成本要省。公司高層一直倡導(dǎo)勤儉節(jié)約，也因?yàn)樵谌粘＝?jīng)營(yíng)活動(dòng)中始終貫穿“成本要省”這一主線，才使公司立足于眼鏡行業(yè)而不被淘汰，才不會(huì)像某些同行企業(yè)因?yàn)樽非蟾叽笊隙蓮?qiáng)變?nèi)?，才使甌海在發(fā)展中壯大、在穩(wěn)健中前行。但是，我們一些年輕的管理干部不當(dāng)家不知柴米油鹽貴，沒有把這一優(yōu)良傳統(tǒng)傳承下來。2021年公司同樣面臨著巨大的成本壓力，比如匯率貶值、原材料成本上升、工資成本增加、客戶壓價(jià)導(dǎo)致產(chǎn)品平均單價(jià)下降等。甌海沒有自主品牌、沒有如華宏那樣的綜合實(shí)力對(duì)產(chǎn)品有定價(jià)權(quán)，我們是一家制造企業(yè)，制造業(yè)屬于產(chǎn)業(yè)鏈的最底端，利潤(rùn)空間非常有限。如果我們不做好成本管控就難以實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)，甚至虧損。甌海是一家有使命、有愿景、有追求的企業(yè)，我們希望在甌海工作的每一名員工的工作環(huán)境更好一點(diǎn)，生活福利更優(yōu)越一些，故而公司在新工業(yè)園區(qū)的所有車間都安裝了中央空調(diào)，在生活區(qū)規(guī)劃員工健身房、幼兒園等場(chǎng)所。但是，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命、愿景，讓員工生活得更好一些的前提條件是要讓企業(yè)盈利。如果不能實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)，再好的愿景，再好的理念，再好的文化也就只能是空中樓閣。

二、建立成本管控機(jī)制

1、細(xì)分科目。為了管控好成本，公司要求財(cái)務(wù)部根據(jù)年度預(yù)算對(duì)每一個(gè)事業(yè)部、每個(gè)部門、每個(gè)班組的成本構(gòu)成進(jìn)行細(xì)分，包括材料成本、工資成本、輔料成本、管理費(fèi)用、房租、機(jī)器折舊、異常損失等科目，并根據(jù)年度預(yù)算設(shè)置相應(yīng)的成本目標(biāo)，讓各級(jí)管理干部帶著目標(biāo)去落實(shí)成本管控措施和從事管理活動(dòng)。

2、定期體檢。公司要求財(cái)務(wù)部和資訊部完善數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，要確保數(shù)據(jù)新鮮；要把成本預(yù)算的實(shí)際達(dá)成情況由以月為周期，縮短到周、到天，甚至到班；對(duì)數(shù)據(jù)管理要做到及時(shí)采集、及時(shí)分析、及時(shí)判斷和快速?zèng)Q策。當(dāng)某一項(xiàng)成本費(fèi)用超標(biāo)時(shí)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)對(duì)事業(yè)部、部門或班組負(fù)責(zé)人發(fā)出預(yù)警信息。比如說輔料成本管控方面，我們要學(xué)習(xí)銀行對(duì)個(gè)人信用卡或儲(chǔ)蓄卡的管理方法，當(dāng)輔料成本超標(biāo)時(shí)，系統(tǒng)會(huì)限制物料的領(lǐng)用量或者對(duì)生產(chǎn)單位建立一定比例的授信額度。同時(shí)財(cái)務(wù)部要落實(shí)記賬式財(cái)務(wù)向管理式財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變，要到現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查成本超標(biāo)的原因，并幫助當(dāng)事部門制定相應(yīng)的改善措施。

3、持續(xù)優(yōu)化。成本結(jié)構(gòu)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，不能用一個(gè)固定的值來衡量，需要我們?cè)诠芾砘顒?dòng)中持續(xù)優(yōu)化。比如管理費(fèi)用的增加、財(cái)務(wù)費(fèi)用的變化、材料價(jià)格的上漲、人工成本的上升、客戶需求的變化等因素都會(huì)影響成本比重的變化，這時(shí)候就需要我們?cè)诠芾砘顒?dòng)中做到此漲彼消。那么如何做到此漲彼消呢？就拿材料價(jià)格上漲來說，公司要求財(cái)務(wù)部對(duì)所有材料的使用量進(jìn)行歷史數(shù)據(jù)綜合分析，對(duì)采購(gòu)量大的物料要與供應(yīng)商進(jìn)行大宗議價(jià)。同時(shí)，對(duì)同一種材料要多找?guī)讉€(gè)供應(yīng)商進(jìn)行比價(jià)，對(duì)性價(jià)比更高的配件和材料可以根據(jù)供應(yīng)商變更流程實(shí)施變更。再比如說，每年公司都會(huì)根據(jù)外部環(huán)境的薪酬?duì)顩r、員工的業(yè)績(jī)達(dá)成情況等因素對(duì)員工進(jìn)行加薪。員工加薪如果不作任何改變就會(huì)導(dǎo)致工資成本上升，這時(shí)就需要人資部主導(dǎo)落實(shí)此漲彼消計(jì)劃，比如說通過精兵簡(jiǎn)政來優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，通過機(jī)改技改提升人效來實(shí)現(xiàn)此漲彼消。

4、確保盈利。公司要求每個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃下發(fā)到生產(chǎn)車間前，物流部要把月計(jì)劃發(fā)給財(cái)務(wù)部進(jìn)行核算，核算的目的是從源頭上要達(dá)到年度預(yù)算和盈利目標(biāo)。要確保每個(gè)事業(yè)部、每個(gè)部門和每個(gè)班組實(shí)現(xiàn)盈利。同時(shí)對(duì)單款架子、單個(gè)訂單或單個(gè)客戶也要核算能否盈利。

創(chuàng)造成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一方面是提高管理干部和員工的成本意識(shí)，讓他們明白公司當(dāng)前的處境，把“成本要省”這根主線貫穿到企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)中來。另一方面要建立相應(yīng)的成本管控機(jī)制，通過細(xì)分科目和設(shè)定預(yù)算目標(biāo)、定期體檢和預(yù)警、此漲彼消計(jì)劃的落實(shí)等管理活動(dòng)來確保企業(yè)的盈利，并創(chuàng)造成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。