讓職能部門的角色回歸

2020年8月2日，在經(jīng)理周例會上，總經(jīng)理王風(fēng)華先生以物流部和品管部的職能沒有充分發(fā)揮為引題，闡述了未來企業(yè)內(nèi)部改革的重點之一是讓職能部門的角色回歸。

過去很長一段時期，物流部和品管部的角色不明確，出現(xiàn)職能缺位。比如車間管理要幫物流部到倉庫找物料、搞配套、維護系統(tǒng)數(shù)據(jù)等；生產(chǎn)部門每天要報備異常、陪客戶驗貨，跑上跑下送測試樣、來來回回走特采程序等。這些本應(yīng)由車間物流部和品管部負責(zé)的日常事務(wù)性工作全部壓在車間管理頭上，導(dǎo)致車間管理經(jīng)常脫離生產(chǎn)現(xiàn)場，也間接造成車間的6S現(xiàn)場管理混亂、員工紀律松散、異常處理拖拉和收尾進度緩慢等，甚至影響生產(chǎn)班組日產(chǎn)量的達成，使工作做不到日清日畢。自8月15日起，物流部和品管部將根據(jù)以下要求有計劃地落實改革。

一、保證物流、信息流和數(shù)據(jù)流的合理流通是PMC的工作重點。

早在2006年公司就提出了“大物流”的概念，并于2017年底成立了專門負責(zé)物流、信息流和數(shù)據(jù)流的職能部門--中央物流部。我們公司提出的“大物流”包括供應(yīng)鏈管理，MPS排單，物料的采購、運輸、配套和儲存，開發(fā)和生產(chǎn)計劃的實施，開發(fā)和生產(chǎn)進度的控制以及信息處理等，最終確保能夠滿足客戶的交期需求。從MPS排單到物料配套、到上線生產(chǎn)、再到成品包裝入庫等也是大物流系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)。PMC的主要職責(zé)是確保生產(chǎn)準時開工和準時完工，主要包括：生產(chǎn)排單、生產(chǎn)進度控制、產(chǎn)出報表輸入、生產(chǎn)異常報備、異常處理進度管控、收尾清尾的管制及其它有關(guān)信息流的系統(tǒng)維護等。只有這些工作回歸PMC，才能為生產(chǎn)部門減負，才能讓生產(chǎn)部門集中力量抓產(chǎn)出，才能讓物流、信息流和數(shù)據(jù)流的準確、及時和可控。

二、提高制程的產(chǎn)品保障能力是QA的工作重點。

品管部在過去一段時間內(nèi)對制程產(chǎn)品保障能力還很弱，經(jīng)常等到CQE預(yù)驗、OBA檢驗或客戶驗貨時才發(fā)現(xiàn)問題。因為制程品質(zhì)管控能力不足，所以經(jīng)常收到客戶的投訴，公司的異常損失也居高不下。究其根源是我們的QA只具備一定程度的檢驗?zāi)芰?，缺乏品質(zhì)預(yù)防、分析和改善的能力。比如QA本應(yīng)具備的技能和專業(yè)知識，如統(tǒng)計分析法、數(shù)據(jù)分層法、柏拉圖、因果分析圖、直方圖、散布圖、管制圖等這些以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進行判斷和管理的品質(zhì)管理手法都沒有在生產(chǎn)過程中很好的應(yīng)用。打個比方說， QC好像是喜歡美食的“吃貨”，只需要判定好吃與不好吃，合格與不合格。但是QA就不應(yīng)該只停留在 “吃貨”的水準上，而是應(yīng)該分析為什么做得不好吃，并幫助“大廚”把不好吃的做得好吃，把好吃的做得更好吃。要達到這個層面的水平，就需要QA了解加工流程、熟悉制造工藝、懂得分析改善、學(xué)會策劃和預(yù)防。即通過品質(zhì)管理的各種手法去分析問題，并給車間提出相應(yīng)的改善意見，同時幫助生產(chǎn)部門制定預(yù)防措施。如果品質(zhì)管理部門的質(zhì)量管控手段單一，僅依賴于檢驗、封堵和事后諸葛，最終會形成堰塞湖。形成堰塞湖的后果是什么？要么是大家都疲于應(yīng)付異常、要么是影響車間物料的流通，要么是稍有不慎讓不良品流入客戶手中。

在今后的工作中，我們要提高物流部和品管部相關(guān)人員的專業(yè)化程度，要讓本應(yīng)屬于物流和品管部的工作回歸本源，讓生產(chǎn)車間以“提高有效產(chǎn)出”為核心，集中精力抓產(chǎn)量、抓人效、抓紀律，集中精力落實“三好”即生產(chǎn)好、修理好、尾數(shù)好。并要求各職能部門在聽到、收到、看到哪個部門發(fā)生異常時，不能坐岸觀火，而應(yīng)躬身入局，充分發(fā)揮嵌入式管理模式的積極作用。